零增长政策下的一枚苦果的故事

　　正所谓成功的零增企业其成功经验大同小异，而失败的长政策下企业却各有各不同的失败原因。当国人还在欷歔于羊城仟村和日本八百伴成为太过扩张政策下的枚的故牺牲品时，大洋彼岸的苦果美国百年老店蒙哥马利·沃德公司却尝尽了太过保守的零增长政策带来的苦果。
　　1872年，零增推销员艾伦·蒙哥马利·沃德在芝加哥开设了他的长政策下第一家邮购商店，他把出售的枚的故商品列了一个清单，并通知远离市区不便购物的苦果农场主们怎样用一张订货单订货，而且允诺：如果消费者对所购商品不写意，零增可以不花运费把商品返送回公司退换。长政策下为了打开影响，枚的故沃德开始了一系列促销运动，苦果他带着几个人开着巡回推销货车，零增在各地展示公司的长政策下商品，同时还为消费者提供娱乐运动，枚的故邀请顾客参观公司在芝加哥的工厂。这些措施在现在的营销人员看来都颇具新意。
　　毫无疑问，沃德的促销措施大获成功，一共有28.5万人参观了工厂，这些人成为沃德的首批顾客，带动着公司业务蒸蒸日上。最初，他的订货单只有一页纸，到了1874年，他的商品目录表成为有72页纸的小册子。1884年已达240页，快要1万种商品列入其中。而他的主要竞争对手、之后的零售巨子西尔斯公司在1886年才成立，事先它的邮售商品只有一种——手表。厥后的几十年，直到二次大战前，西尔斯的生意从来没有超过蒙哥马利公司。
　　上世纪20年代，因为美国交通道路的改善和汽车的普及，农场主购物越来越方便，邮购业务出现了急剧下滑，蒙哥马利和西尔斯不约而同地选择了开设百货商店。到1929年年底，沃德已开设了500家商店，此时的西尔斯还只有300多家。在30年代早期的萧条岁月里，两家公司都对已开的商店加以巩固，镌汰了一些亏损商店，对新开商店进行周密的打算和调研，结果两家公司都顺利地渡过了这场世界性危机。
　　二战过后，西尔斯开始了一场更大范围的扩张运动，它深信战后经济能复兴，因此下了3亿美元的赌注，扩大零售商店。战背面两年，它的销售额就从10亿美元猛增至20亿美元。而蒙哥马利公司走的是一条截然相反的道路，新任总裁艾弗里认为战后必有萧条出现，他猜测说：“战后经济状况的恶化将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须郑重从事，不能再扩大范围。”
　　在这种零增长政策下，艾弗里把数百万美元存入银行，这些钱赶得上事先美国最好的、名列前茅的银行的资金储备。结果，从1938年到1954年间，蒙哥马利公司不但没有发展，反而在前进，店铺数从600家减到508家，而此时狡诈的西尔斯却在不断扩张，从原先的496家增至718家，远远地将对手抛在了前面。蒙哥马利就是在这种郑重中将自己的阵地拱手让给了别人，失去了竞争份额。直到明天，它都没有再创建起这种竞争底子。
　　此后的岁月里，蒙哥马利公司几经转手，几经吞并，几经扩展，尽管保住了它在美国零售业前十的位子，但令人遗憾的是，它的市场定位越来越模糊。已往，它一向以出售大众化商品而深受美国居民的接待，而之后，它却一改初衷，走中高档路线，其百货商场变成集家用电器、家居装饰、家庭用品、服装、汽车修理、金银首饰为一体的综合商场，完全丢失了原有的廉价经营特色。
　　与此同时，沃尔玛、西尔斯、凯马特、彭尼等大型零售公司却死守住中低收入消费者为主体目标的市场，加上全国各地大量涌现的专卖店也来自动抢占市场份额，蒙哥马利的日子越来越难熬。1995年，公司略有亏损；1996年，公司亏损达2.49亿美元；1997年上半年，公司亏损高达2.5亿美元。因为公司身负14亿美元的巨额债务，供货商不愿持续提供商品，银行也不愿提供新存款，在两面夹攻下，蒙哥马利迫不得已申请破产保护。
　　美国一位资深的零售顾问这样评论：蒙哥马利早在几十年前就死了，现在，他们只是补办一个体面的告别式而已。

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